Leestijd: ca. 10 minuten

Als verantwoordelijk manager, lid van het managementteam of directeur vind jij dat jouw bedrijf moet transformeren naar een klantgerichte organisatie. “Wij moeten de Coolblue van onze branche worden”, heb je in je enthousiasme al een paar keer geroepen. Bij een aantal collega’s raak je een gevoelige snaar. Ze zijn het helemaal met je eens. Maar andere medewerkers zijn, op z’n zachtst gezegd, sceptisch. “Wat kost dat wel niet en wat levert het op?” Dat vraagt je financieel directeur zich hardop af. “Hoe moet ik dat allemaal voor elkaar boxen?” Dit verzucht de IT-manager. “Wat betekent het voor onze mensen?” “Hou op met dat softe gedoe!” “Waarom veranderen, we doen het toch al jaren prima?” Je zult zien dat je tegenwind krijgt, hoe voor de hand liggend zo’n transitie ook lijkt. Maar hoe moet je met deze kentering omgaan en welke argumenten moet je op tafel leggen om je plannen te verwezenlijken?

Veranderen naar een klantgerichte organisatie

Vaak wordt gedacht dat klantgerichtheid een dingetje van marketing is. Met een flashy website, een glimlach op het gezicht van je verkopers, wat vrolijke e-mailtjes aan je klanten en een leuke attentie aan het eind van het jaar kom je al een heel eind, zo luidt de veronderstelling. Maar de praktijk is helaas anders. Je bedrijf omturnen naar een klantgerichte organisatie is in veel gevallen een ingrijpend veranderproces – maar je krijgt er veel voor terug. Je bedrijfsprocessen, de ICT, de skills en competenties van je personeel, je marketingcommunicatie en de manier waarop je je performance meet, alles wordt erdoor geraakt. Het veranderproces moet dus de diepste kern – het DNA van je organisatie – raken.

Hoe pak je jouw veranderprocessen aan?

Eén van de belangrijkste dingen om te weten, is hoe mensen met veranderingen omgaan. Hoe kijken zij er tegenaan? Waarom handelen zoals ze doen? Wat verwachten ze ervan? Wat willen ze wel en wat juist niet? In het boek ‘Leren veranderen’ onderscheidt verandergoeroe Léon de Caluwé, die eerder in 2019 is overleden, samen met Hans Vermaak het veranderen in vijf verschillende kleuren. Voor mij was dat een eyeopener. Ik zag ineens hoezeer mensen op verschillende manieren in veranderprocessen zitten en begreep plotseling dat elke kleur een eigen aanpak in zo’n proces vereist. Nu begreep ik waarom ik – overwegend wit – zo hevig kan botsen met mijn collega – vooral geel. Maar ik heb ook geleerd hoe waardevol het is om die verschillende kleuren, op een evenwichtige manier verdeeld, in je team te hebben.

Kleurentest

Als je wilt weten wat voor kleur veranderaar jij bent, kun je de kleurentest doen op de website van organisatieadviesbureau TwynstraGudde. Je ziet direct welke kleur in welke mate op jou van toepassing is.

Welke kleuren hebben de decision makers?

Terug naar jouw rol als aanjager van de klantgerichte organisatie. Als je je realiseert dat iedereen met een andere persoonlijk insteek in zo’n veranderproces zit, wordt ’t een heel stuk makkelijker om je plannen erdoor te krijgen. Kijk de kring maar eens rond als je aan de managementteam- of directietafel zit. Als je je een beetje in de kleurentheorie van Léon de Caluwé hebt verdiept en je collega’s een beetje kent, kun je zó een overheersende kleur op ze plakken. Per kleur geef ik een korte omschrijving. Doe er je voordeel mee!

blauwdenkers

1. Blauwdenkers

Blauwdenkers zijn rationeel analyserende mensen die erg hangen aan structuur en planmatig werken. Ze verlangen vooral duidelijkheid en willen eigenlijk vooraf weten dat jouw klantgerichtheidsplannen slagen. Ze werken vaak in de hoek van IT en finance.

Wat vragen ze aan je?

Wat zijn de doelstellingen? Wat gaat dat kosten en wat levert het op? Wat is de planning? Wat zijn de key performance indcators en hoe weet je zeker dat je het beoogde doel ook realiseert?

Hoe kun je ze geruststellen?

Een goed onderbouwd plan met een goede begroting en kosten- en batenanalyse doet wonderen! Bovendien zijn er veel onderzoeken van gerenommeerde onderzoeksbureaus – zoals McKinsey, Watermark Consulting en Forrester Research – die aantonen dat bedrijven die de klant uitdrukkelijk centraal zetten financieel gezonder zijn dan hun concurrenten!

Wat blijven de valkuilen?

Als je een échte klantgerichte organisatie wil worden, kan dat betekenen dat er aardig wat op de kop moet. Daar houden blauwdenkers niet van. Bovendien levert een veranderingsproces vooral op de lange termijn resultaat op. Zoveel geduld hebben ze vaak niet, want ze willen het liefst morgen al resultaat zien.

2. Rooddenkers

Rooddenkers zijn mensen-mensen. Bij deze medewerkers staat vooral de mens in de organisatie centraal. Ze zien veranderprocessen vooral in termen van werkplezier, motivatie, aandacht en vertrouwen. Je vindt ze vaak in de hoek van personeelsmanagement, humanresourcesmanagement dan wel personeel & organisatie of bij leidinggevenden in het middenkader.

Wat vragen ze aan je?

Hoe krijg je iedereen in de organisatie mee? Wordt iedereen wel goed geïnformeerd? Vervallen of veranderen er functies of komen er taken bij? Kan iedereen dat wel aan?

Hoe kun je ze geruststellen?

Beloof een goed communicatieplan, waarin iedereen wordt meegenomen en beloof dat je de personele consequenties – als die er zijn – goed in kaart brengt. Maar leg vooral uit dat uit onderzoek blijkt dat écht klantgerichte bedrijven tweeënhalf keer zoveel geëngageerde medewerkers hebben!

Wat zijn de valkuilen?

Hoe goed je ook verandert en communiceert, gedoe komt er toch. Er is zelfs een boekje met die titel over veranderingsprocessen geschreven door Joop Swieringa en Jacqueline Jansen: ‘Gedoe komt er toch – Zin en onzin over organisatieverandering’. Heisa is namelijk een zekerheid, al was het maar omdat de helft van de medewerkers helemaal niet op veranderingen zit te wachten. Ze zien meer bedreigingen dan kansen, zo zit de mens nou eenmaal in elkaar.

geeldenkers

3. Geeldenkers

Geeldenkers zijn vooral bezig met het bij elkaar brengen van belangen, coalities te vormen en loyaliteit te creëren. Woorden die bij hen passen zijn achterban, win-winsituatie, mensen overhalen, onderhandelen en alle neuzen dezelfde kant op. Soms zijn ze ook niet vies van machtsspelletjes.

Wat vragen ze aan je?

Hoe zorg je ervoor dat iedereen meewerkt? Wie heeft de leiding? Wie zit er – namens mij – in een werkgroep? Wie zijn de voorstanders en wie de dwarsliggers? Hoe krijgen we dit plan er het beste doorheen?

Hoe kun je ze geruststellen?

Geeldenkers horen graag dat de klantgerichte organisatie niet tot grote machtsverschuivingen leidt. Dit geldt zowel niet waar het hun eigen macht aangaat, maar ook dat er niet aan de macht van hun kompanen wordt getornd.

Wat zijn de valkuilen?

Geeldenkers willen zich nogal eens voordoen als hartstochtelijke fans van een klantgerichte organisatie. Ze manifesteren zich graag in de frontlinie van het veranderingsproces, maar soms ook met als doel om de zaken toch naar hun hand te – blijven – kunnen zetten en de regie te behouden .

groendenkers

4. Groendenkers

Groendenkers zijn aanhangers van het fenomeen lerende organisatie. Ze laten het vinden van oplossingen het liefst aan de mensen in de organisatie over. Die moeten gemotiveerd worden om nieuwe zienswijzen te ontwikkelen, hun eigen tekortkomingen te ontdekken en vandaaruit naar verbeteringen te werken. Goede coaching is daarbij essentieel.

Wat vragen ze aan je?

Welke rol spelen de medewerkers in het klantgerichtheidstraject? Hoe kunnen zij zich de materie eigen maken? Hoe worden ze begeleid? Hoeveel ruimte krijgen ze voor eigen inbreng en experimenten? Wat zijn de leerdoelen?

Hoe kun je ze geruststellen?

Er zijn veel tot de verbeelding sprekende voorbeelden van zeer succesvolle champions, die de groendenkers zeker zullen inspireren. Bij Coolblue en Simyo krijgen de medewerkers bijvoorbeeld een grote vrijheid van handelen als het om het behandelen van individuele klanten en problemen gaat.

Wat zijn de valkuilen?

Veranderingstrajecten die worden door groendenkers worden gedomineerd, willen nog wel eens heel ergens ander uitkomen dan je voor ogen had, zowel in richting als in tijd – en dus geld.

witdenkers

5. Witdenkers

Witdenkers zijn mensen die energie en inspiratie in veranderingsprocessen brengen en het idee om een ommezwaai naar een volledig klantgerichte organisatie met alles wat ze in huis hebben omarmen. Ze maken veel dynamiek en energie los in je organisatie, waarbij ze enthousiast en nietsvermoedend dwars door bestaande structuren heen denderen. Veel innovatieve ondernemers en creatieve marketeers zijn typische witdenkers.

Wat vragen ze aan je?

Witdenkers vragen niet zoveel. Ze bombarderen je liever met nieuwe ideeën en inzichten en vragen zich hooguit af hoe het komt dat niet iedereen hun enthousiasme deelt of hun visie – dan wel visioenen – deelt.

Hoe kun je ze geruststellen?

Evenmin hoef je witdenkers gerust te stellen. Ze zien alles wat er in zo’n proces gebeurt als een natuurlijk en onvoorspelbaar proces met z’n ups en downs en gaan daarbij ook conflicten niet uit de weg.

Wat zijn de valkuilen?

Witdenkers zijn soms – of zelfs vaak – ongeleide projectielen, die zo nu en dan moeilijk tot samenwerken bereid zijn, waardoor projecten – voor zover ze al tot een goed einde worden gebracht – vaak chaotisch en zonder regie verlopen.

Laat een antwoord achter

Je e-mail adres wordt niet gepubliceerd.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.